Den globale spillindustrien nådde i 2016 en omsetning på $ 99.6 milliarder, en økning på 8,5% sammenlignet med 2015 (Newzoo, 2016). Den nyeste konsoll-generasjonen er på fremmarsj, eSport er et faktum, VR lover å ta spilling inn i fremtiden og for første gang er mobil større enn PC-spilling med en andel på $ 36.9 milliarder, opp 21,3% globalt.

Mye på spill i verdikjedene

Samtidig viser det seg at gratisspill er den viktigste strategien for inntektsgenerering basert på eksistensen av en stor brukerbase som spiller gratis, og bare en liten prosentandel (ca 5%) som betaler småpenger med jevne mellomrom for kjøp av spill og andre virtuelle varer. Den største "verdien" knyttet til nettet er faktisk at de fleste brukerne er tiltrukket av gratis tjenester. Det er alltid noen spillere som har ulike motiver for å betale i et F2P (Free-to-play) spill. For spillselskapene er dette en utfordring: hvordan skal de øke andelen som faktisk betaler for spillene?

På samme måte vil tid brukt på spillmerkevarer gjennom andre medier føre til høyere inntekter for spillindustrien. Pokemon Go, som er en suksess i seg selv, ble med stor effekt brukt for å øke salget av vinterens nye Pokemon-spill på 3D; Super Mario Run kan på tilsvarende måte være med å fremme salget av den kommende Nintendo Switch konsollen. En fjerdedel av spillerne i Vesten spiller på alle fire skjermene. Samtidig forventer forbrukerne i økende grad at  deres favorittspill kan være med dem på tvers av alle skjermer og tilgjengelig til enhver tid.

Den viktigste endringen spillindustrien opplever er den permanente innovasjonen,   beslutningen om å utnytte Internett som spillplattform og omdefineringen av utvikler-forbruker forholdet. De siste trendene og utfordringene viser oss en sektor i konstant endring og utvikling, som er blitt svært opptatt av å kjenne sluttbrukeren bedre og innlemme ham/henne i utviklingsprosessen. Dette omfatter de nyeste teknologiske fremskrittene innen etablering og distribusjon, hvor man drar veksler på andre felt for å gi brukerne bedre spillopplevelser, som igjen kan gi bedre økonomisk avkastning. Denne innovative måten å involvere brukerne og spillerne på, genererer samtidig nye relasjoner, som igjen presser selskapene til å finne den beste tilnærmingen for å håndtere direkte-forbruker relasjoner. Dette involverer også feilsøking,   reduserer kundefrafallet og forhindrer reduksjon av spillengasjementet.

De digitale sluttproduktene, lavere etableringskostnader for rimelige alternativer, og behovet for å skape noe nytt og bli med i gruppen av forstyrrende elementer er mer kritisk enn noen gang. Antall brukere øker fra år til år og det globale markedet for videospill vil fortsette å vokse med 6,6% årlig og nå en omsetning på 118600 millioner dollar i 2019 (Newzoo 2016).

Dette gir en mulighet for den norske spillbransjen som inntil nå har utviklet seg i mye lavere tempo enn sine danske og svenske kolleger.

Små og uavhengige

Flertallet av spilleselskapene i Norge er små og uavhengige. 78 % oppgir at de ikke har andre eiere i selskapet sitt (Marklund 2012). I forhold til utdanning, er det et stort behov for pedagogiske programmer som vektlegger forretningsutvikling og den industrielle dimensjonen ved denne industrien (Jørgensen 2013). For nyutdannede studenter blir det stadig mer attraktivt å være gründer med tilgang til digitale distribusjonskanaler som kan nå et stort og bredt publikum.

Oslo har per dato over en tredjedel av selskapene og halvparten av bransjens ansatte. Men både i Trondheim, Bergen og Hamar er det nå aktive og voksende spillutviklermiljøer, som ofte er samlet i huber/kollektiver. Her vektlegges samarbeid spesielt i første stadiet av verdikjeden.

De har også et sterkt fokus på utvikling, den kreative prosessen og i noen tilfeller forskning. Samtidig er det en klar mangel på støtte i denne krevende tidligfasen i selskapets forretningsutvikling.

Hamar Game Collective har hjulpet noen av spillgründerne med å løse noen av utfordringene ved å skape et miljø der selskapene kan vokse og dele, lære og arbeide (Thorsen, 2015). Etter tre år har Hamar Game Collective gått fra tre til åtte selskaper. Ved å skyve lokale talenter foran seg kan de fungere som inkubator for andre selskaper.

Hvordan slike "lavkost" firmaer organiserer seg, og ikke minst hvordan de klarer å skape store grupper av lojale brukere, er noe som følges med argusøyne av de store aktørene i bransjen. Den canadiske investoren, entreprenøren, rådgiveren og foredragsholderen Salim Ismail (2016) mener at disruptiv innovasjon ikke lenger foregår i store selskaper, og at det nå er store sjanser for at også det norske spillmiljøet i økende grad vil drives fremover av små og uavhengige selskaper.

Klynger i storbyer som Seattle, Montreal og Austin fremhever betydningen av samarbeid mellom aktørene i verdikjeden for å skape bedre konkurransefortrinn, bedre markedskunnskap, få frem nye forretningskonsepter og åpne for nye markeder.

Måten det norske økosystemet er organisert på gjør det relevant å se på hvordan man kan opprette støttestrukturer mellom selskaper, hvor man kan definere sine problemer og utfordringer og få en bedre markedsorientering for sine forretningsstrategier. Et slik samarbeid vil også kunne være et felles interessekontor, øke konkurranseevnen og fremme etablering av nye produkter. Og mer enn noen gang er Norge i stand til å demonstrere styrken i et slikt samarbeid.  

Kronikken tar utgangspunkt i rapporten Redefining the value chain of the video games industry, som kommer før påske. 

Oversatt og bearbeidet fra engelsk av Esben Hoff