Søk sammen. Lag nettverk. Skaff dere en felles brønn av fellestjenester. Lei dere en arbeidsgiver sammen. Bygg infrastruktur og støtt opp om fellesløsninger og nettverk, skriver forskerne Birgitta Ericcson og Torhild Andersen i denne kronikken.

Bedre sammen enn alene

Mange bedrifter i kulturelle næringer er små, men har likevel stort sett de samme kravene til støtteaktiviteter som store foretak. Det blir ofte hevdet at slike kreative bedrifter verken har kompetanse eller interesse for økonomi, markedsføring og andre mer verdslige deler av bedriftslivet. Det kan vel være så, men som i mange andre små bedrifter er det mange oppgaver og få hender. 

Østlandsforskning og Kunnskapsverket har gjennomført en forstudie av situasjonen i mikrobedrifter, dvs. bedrifter med 1-4 ansatte, innen kulturelle næringer, opplevelses­næringene og småskala matproduksjon. Under lupen har særlig vært bedriftenes arbeid med økonomi, markedsføring og strategisk innovasjon; hvordan disse oppgavene løses og hva man mener om kvalitet og egne utfordringer. Temaet for undersøkelsen er initiert fra Hermetikken Kulturnæringshage i Vadsø, med daglig leder Mette Westlie og styreleder Kristian Wengen som primus motorer.

fabrikken
Hydrogenfabrikken i Fredrikstad som i dag huser godt over 50 kulturrelaterte mikrobedrifter. Foto: Orkla Eiendom. 

Intervjuene og spørreundersøkelsen bekrefter at utfordringene for våre mikrobedrifter er de ”klassiske”: mangel på tid, tilgang til finansiering og økonomisk handlefrihet. Dette kommer ikke akkurat som noen bombe.  Men bildet er noe mer nyansert enn som så. Den enkelte bedrift kan også ha behov for mer kompetanse på områder som igjen kan gi økt kapasitet: organisering av drift, strategisk planlegging og lure tidsbesparende verktøy. Kompetanse til å se muligheter og handlingsalternativ kan forbedre kapasiteten.

Men framfor alt er svaret på problemet fellesskapsløsninger. Det er heller ingen bombe.

God infrastruktur viktig

At bygging av infrastruktur er viktig for å utvikle kulturelle næringer, vet vi fra tidligere forskning. Dette prosjektet understreker at det først og fremst er infrastruktur og fellesløsninger som kan bidra til utviklingen, i mindre grad virkemidler og tilskudd rettet not den enkelte aktøren og bedriften. I dette prosjektet har det vært lett etter ”alternative” løsninger og metoder. Med alternativ mener vi her alternativ til å gjøre alt selv innomhus hos den enkelte lille bedrift.

Matprodusenter har lang tradisjon for ulike samvirkeordninger. Vi ser også i dette prosjektet at småskalamatbedriftene slår seg sammen i nettverk og etablerer felles salg- og markedsføringskanaler. De offentlig initierte kompetansenettverkene som Matnavene møter til en viss grad kapasitetsutfordringene, men gir likevel blandede erfaringer med tanke på vellykkethet. Det er først og fremst nettverk som vokser fram lokalt (selvinitierte) som gir kapasitetsgevinster.

Reiselivsbedrifter har et felles organisasjonssystem i form av destinasjonsselskap, som utfører og legger til rette for felles oppgaver mot betaling, som turistinformasjon, markedsføring og pakkesalg. Her høstes det effekter i form av frigjort kapasitet fra markedsføring til produksjon og fra salg til tjenester. Dette er en ordning som svarer på behovene i reiselivet da kundens produkt selges fra flere leverandører, og produktene stort sett er stedsbetingede.

Også kulturnæringsbedrifter søker sammen i nettverk og ikke minst i ulike former for fysiske samlokaliseringer. Først og fremst har disse nettverkene, særlig de fysiske, en betydning som inspirasjon til eget utviklingsarbeid for bedriftene i vår undersøkelse. De har nytte av å være medlem av eller ha tilknytning til et miljø som gir tilgang til rådgivning, kurs og kompetanseutvikling og som gir tilgang til kollegaer. Men i hvilken grad samlokaliseringer, næringshager, coworking spaces og nettverk gir bedre kapasitet, avhenger av om de tilbyr fellestjenester og administrative støttetjenester. Her finnes det mange ulike varianter og ikke minst potensiale for utvikling av fellesfunksjoner.

I Norge er fortsatt 9 av 10 arbeidstakere fast ansatt, men spesielt innenfor kultursektoren har graden av frilanstilknytning økt. Flertallet av kulturarbeidere driver som frilansere og selvstendig næringsdrivende. Det er mange grunner til å tro at antallet vil øke også i andre bransjer. Denne utviklingen betegnes gjerne som «det nye arbeidslivet». I en tid der det blir flere og flere mikrobedrifter og frilansere, vokser det fram det vi i dette prosjektet har lett etter som «alternative løsninger».

Den nye «formidlingsøkonomien» med framvekst av «arbeidsgiver til leie»-konsept kan langt på vei møte den enkelte frilansers/mikrobedrifts kapasitets­utfordringer. Ett slikt eksempel er det stavangerbaserte firmaet Employ AS, som tilbyr ansettelse og arbeidstakergoder til frilansere. Employ har nå over 100 ansatte frilansere innenfor kulturelle næringer. 

Oppsummert er bildet at mange mikrobedrifter søker sammen i nettverk (fysiske og virtuelle) og at det i ”det nye arbeidslivet” vokser det fram kreative felles løsninger på administrative oppgaver. Løsningene på kapasitetsutfordringene ligger først og fremst i fellestjenester og infrastruktur. Det er en viktig melding til virkemiddelaktører, kommuner og fylkeskommuner som er opptatt av å legge til rette for utvikling av kulturelle næringer.